共感マップとは｜6つの項目と作り方・ペルソナとの違い

前の職場で、社員食堂のアンケートがありました。「改善してほしい点」という自由記述です。

ほぼ全員が「メニューを増やしてほしい」と書きました。

翌月、メニューが増えました。混雑は悪化しました。

原因は、あとで分かりました。全員が12時ちょうどに来ていたからです。困っていたのは待ち時間で、メニューの数ではなかった。

ただ、「待ち時間が長い」とは誰も書きませんでした。 待つのは当たり前だと思っていたからです。書かれるのは、思いついたことだけです。

先に一行だけ置きます。デザイン思考とは、使う人の観察から出発して、課題を定義し、試作と検証を繰り返しながら解決策を組み立てる進め方のことです。

題材は、鉄道会社のアプリの再設計です。運行状況を見て、乗り換えを調べる。多くの人が毎日使うものです。

前置きはさておき、本題に入ります。

今日は、その再設計で「共感」から始めて、危うく外しかけた話をしていこうと思います。

① 教科書どおりに、まず使う人に聞く

共感マップの基本をすでにご存じの方は、② そのとおりに受け取ると、画面の整理に向かってしまうから読み進められます。

共感マップ（エンパシーマップ）とは

共感マップとは、ある1人の利用者が、何を見て、何を聞き、何を考え、何を言い、何をしているかを、1枚の紙に並べて書き出す道具です。英語ではエンパシーマップと呼ばれます。

目的は、利用者を「分類する」ことではなく「同じ像をチームで共有する」ことです。同じ利用者について話しているつもりで、各自が別々の人物を思い浮かべている状態を防ぎます。

なぜ「共感」なのか｜デザイン思考の最初の段階

デザイン思考は、共感 → 定義 → 発想 → 試作 → 検証、という順で進みます。共感マップは、その最初の「共感」の段階で使う道具です。

ここでいう共感は、感情移入のことではありません。利用者が置かれている状況を、観察できる事実として書き出す作業を指します。「かわいそうだと思う」ではなく「何をしているかを見る」ほうです。

ペルソナとの違い

	書くもの	向いていること
ペルソナ	年齢・職業・生活といった属性	誰に向けるかを決める
共感マップ	その人の内側と行動	なぜそう振る舞うのかを理解する

2つは競合しません。順番の問題です。ペルソナで対象を絞り、共感マップでその人の状況を掘ります。ペルソナを作らずに共感マップだけ書くと、「誰の話か」が定まらず、内容が平均的な人物像に寄ります。

カスタマージャーニーマップとの違いと、併用のしかた

カスタマージャーニーマップは、知る・比べる・使う・使い続けるという時間の流れを横に並べます。共感マップは、ある一点における内側を掘ります。

順番は、共感マップが先です。対象の人が何を気にしているかが分からないまま行程を描くと、各段階に書く内容が、作り手の想像になります。

共感マップの6つの項目

基本の書式は、対象の人物を中央に置き、周囲を6つに区切ります。（4つの区画で使う簡略版もあります）

項目	書くこと
See（見ているもの）	目に入っている環境、人、情報
Hear（聞いていること）	周囲の人・上司・同僚から届く言葉
Think & Feel（考え・感じていること）	口に出さない本音、不安、期待
Say & Do（言っていること・していること）	発言と、実際の行動
Pain（痛み・ストレス）	困っていること、避けたいこと
Gain（得られるもの・欲しいもの）	望んでいる結果、得たい価値

4つ目の欄だけ、性質が違います。発言と行動という別々に観測できる2つを、同じ欄に並べて書く作りになっています。この並べ方には理由があります。

項目1｜See（見ているもの）

その人の目に入っている環境を書きます。職場のレイアウト、手元にある道具、画面に出ている情報、周囲にいる人。

「本人が意識していないもの」まで書けると、質が上がります。本人に聞いても出てこないので、ここは観察でしか埋まりません。

項目2｜Hear（聞いていること）

上司の指示、同僚の口ぐせ、顧客からの要望、業界で言われていること。

その人の判断は、本人の考えより、周囲の声に引かれていることがあります。「そう決まっているから」の出どころが、ここに現れます。

項目3｜Think & Feel（考えていること・感じていること）

口に出していない本音、心配ごと、期待。

ここは推測になります。だから、推測であることが分かるように書いてください。観察した事実と推測を同じ書き方で混ぜると、後から「これは確かめたことなのか」が分からなくなります。

項目4｜Say & Do（言っていること・していること）

インタビューで出た言葉と、実際にとっている行動を、両方書きます。

この欄は、2つがずれていないかを見るためにあります。「使いやすさを重視している」と言う人が、実際には最初に出てきた選択肢を選んでいる、といったずれです。

言葉だけを埋めて、行動の側を空欄にした共感マップは、この欄の意味を失います。（この記事の後半は、そこの話です）

項目5｜Pain（痛み・ストレス）

困っていること、面倒なこと、恐れていること。

「不便だ」で止めず、「いま、どうやって回避しているか」まで書いてください。回避の方法があるということは、そこに置き換えるべき既存の手段があるということです。

項目6｜Gain（得られるもの・欲しいもの）

望んでいる結果、達成したい状態、得たい価値。

本人が言う「欲しいもの」と、それによって本当に得たい状態は別のことがあります。「ボタンを大きくしてほしい」の裏にあるのは、「押し間違えて怒られたくない」かもしれません。

共感マップを使う目的

効果は3つです。

利用者への理解を深める — 属性ではなく、状況と動機の側から捉える
何に影響されているかを明らかにする — 判断の背後にある声や環境が見える
チームで同じ像を共有する — 議論のたびに前提を揃え直さずに済む

3つ目が、実務ではいちばん効きます。設計と開発と営業で、思い浮かべている利用者が違うまま進む案件は珍しくありません。

共感マップを使うタイミング

調査で集めた声を、設計に落とし込む前
機能の優先順位でチームの意見が割れたとき
新しく参加した人に、対象の利用者を共有するとき
出したものが使われず、理由を考え直すとき

作って終わりにせず、対象の理解が変わるたびに書き直してください。古い共感マップは、間違った前提を共有する道具になります。

作り方1｜対象を1人に決める

まずペルソナを設定し、1人につき1枚作ります。

複数の利用者像を1枚に混ぜると、どの記述が誰のものか分からなくなります。対象が複数いるなら、枚数を増やしてください。

作り方2｜調べる — インタビューと観察

材料を集めます。方法は主に3つです。

ユーザーインタビュー — 本人に聞く
行動観察 — 実際に使っている場に立ち会う
既存のデータ — 問い合わせ、利用ログ、アンケート

インタビューだけで埋めると、Say の欄しか埋まりません。See と Do は、その場を見ないと書けない項目です。

作り方3｜6つの欄を書き出す

付箋などで、1枚に1つずつ書いて貼っていきます。

順番は Say & Do から始めるのがやりやすいです。観測できた事実なので、迷いが少なく、そこから Think & Feel の推測が組み立てやすくなります。

作り方4｜痛みと欲しいものを特定する

6つの欄が埋まったら、Pain と Gain を絞ります。数を出すのではなく、上位2〜3個に絞ってください。絞らないと、次の工程で何を解くのかが決まりません。

作り方5｜チームで確認し、話し合う

できた1枚を全員で読み、「これは観察したことか、推測か」を1つずつ確認します。

推測のまま残す項目があっても構いません。推測だと分かっていることが重要です。確かめる順番を決める材料になります。

共感マップを作るときの4つのポイント

調査に基づいて作る — 想像で埋めない
複数人の視点で作る — 1人で作ると、その人の解釈に寄る
1人の利用者につき1枚 — 混ぜない
随時、更新する — 分かったことを反映する

1つ目が最も破られます。会議室で全員の記憶から埋めた共感マップは、「チームの思い込みを1枚に整理したもの」になります。

共感マップの限界と、あわせて使うもの

共感マップは、集めた材料を整理する道具です。材料の質を上げる働きはありません。

とくに注意が要るのが、Say の欄です。利用者の発言は、本人が自覚していることしか出てきません。習慣になっている動作、無意識に避けている手順、諦めて回避していることは、聞いても出てきません。

だから、Do（していること）の欄は、聞き取りではなく観察で埋める必要があります。カスタマージャーニーマップ、行動観察、利用ログの確認を、あわせて使ってください。

デザイン思考の教科書は、共感から始めろと書いています。そのとおりにしました。

8名を集めて、ワークショップを開きました。

実際に使ってもらい、感じたことを挙げてもらう。素直で、まっとうな進め方です。

そして、共通した指摘が出ました。

「ごちゃごちゃして見える、わかりづらい」

8名の言葉が、きれいに揃いました。

ここまでは、教科書どおりです。

この記事の後半で扱うのは、その4つ目の欄——「言っていること」と「していること」——の話です。共感マップは、この2つを同じ欄に並べて置くようにできています。並べて置くのには、理由があります。

② そのとおりに受け取ると、画面の整理に向かってしまう

言葉が揃うと、確信が生まれます。これが課題だ、と。

そして、次の一手が自動的に決まります。画面を整理しよう。

→ 要素を減らす
→ 余白を取る
→ 色数を絞る

ここで手が止まりました。

社員食堂と同じ形をしていたからです。全員が同じことを言うとき、それはたいてい、いちばん言いやすい言葉です。

「わかりづらい」は、感想であって、原因ではありません。

③ そして、揃った言葉の背後を疑う

なぜ、ごちゃごちゃして見えるのかというと、理由はこうです。

要素が多いからです。では、なぜ多いのかというと、理由はこうです。

機能が整理されていないからでした。

→ 何ができるのかが決まっていない
→ だから画面に全部載る
→ 載るからごちゃごちゃする

画面は結果でした。 結果を整えても、原因が残っていれば同じ画面がまた育ちます。

④ 原因は「聞いて集めたものを、そのまま改善対象にしていた」こと

原因を一つに絞ると、これでした。

感想を、課題として扱っていました。

聞いて集まるのは、言語化できたことだけです。そして言語化できることは、たいてい表層に寄ります。

社員食堂の「メニューを増やして」と同じです。本当の困りごとは、当たり前すぎて言葉にならない。

共感とは、聞くことではありませんでした。

⑤ 直してみる — 機能を先に整理し、姿勢を観察する

やったことは3つです。

1. 画面の前に、ファンクションリストを作った。

どんな機能があり、どれが主で、どれが従か。 これを一覧にしてから、初めてワイヤーフレームに入ります。

順番を逆にすると、見た目だけ整った同じ構造ができあがります。

2. 前の工程で決めたことが、次の工程で必ず使われる形にした。

機能の整理で決めた優先順位が、画面の設計にそのまま効く。工程をまたいで、ロジックが一貫している状態を作りました。

3. 実際に使っている場面を観察した。

ここで、聞いても出なかったことが出ました。

電車内で、端末を横向きに持つ場面があります。

その姿勢では、見え方も認知の負荷も変わります。そこで、進行方向の表現を水平に統一しました。さらに、温度のような情報を絶対値ではなく、自分にとっての相対的な情報として示す形に変えています。

「暑い」と書くか「25度」と書くかの違いです。 動いている車内で必要なのは、前者でした。

運行状況の画面も、単純に減らしませんでした。 情報が多くて読む気にならないという指摘に対して、利用する場面の変化に応じて、運行状況と振替情報を同じ領域に配置し直しました。

減らすのではなく、同時に要るものを同じ場所へ寄せる。

⑥ あとで知った — 「共感」は最初から観察の話だった

素朴な進め方のつもりでしたが、言葉の出どころを読み直すと、書いてあったことでした。

デザイン思考は、1960年代から概念としては存在していました。それを事業と革新の文脈へ持ち込んだのが、IDEOの創業者であるデヴィッド・ケリーです。そしてティム・ブラウンが、2008年6月のハーバード・ビジネス・レビュー誌に「Design Thinking」を発表し、一般のビジネス読者に向けて方法論として定義しました。

そこで挙げられている、デザイン思考の担い手のもっとも際立つ資質が、共感（Empathy）です。

定義はこうです。同僚、顧客、エンドユーザーの視点に、進んで自分を重ねる。そして、そこで得た洞察を使って、望まれる解決策を作る。

「視点に自分を重ねる」であって、「意見を聞く」ではありません。

私は、共感という言葉を「聞くこと」だと読んでいました。 だから8名を集めて質問しました。書いてあったのは、相手の側に立って見ることです。

横向きに持っている手を見るほうが、共感でした。

新しい理屈は、ひとつも要りませんでした。

あとで知った — この食い違いには、名前が付いていた

聞いて出たものと、実際にやっていることがずれる。この現象は、調査の分野では名前で呼ばれています。

セイ・ドゥ・ギャップ（Say-Do Gap） です。言うことと、することの差。経済学の側では、表明選好と顕示選好の食い違いとして扱われてきました。

原因として整理されているのが2件あります。

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自分の行動を、本人が正確には把握していない
相手が期待していそうな答えに、無意識で寄せる

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8名が同じことを言ったという状況は、この2件が同時に働いた結果として説明がつきます。揃ったのは事実ではなく、答えやすさでした。

対処として2025年以降に整理されている手法も、こちらがやったことと同じ方向でした。モバイル・エスノグラフィと呼ばれるやり方です。

要点は場所と時間です。会議室で、あとから振り返って話してもらうのではなく、その場で、実際の環境で、期間をかけて記録する。 参加者自身が、自宅や店先や移動中に記録を残す日記式の調査が使われます。

「調査を、討議ガイドの中へ抽象化するのではなく、生活の文脈の中に埋め込む」 という言い方がされていました。

そしてもう1件、こちらがやっていなかったことが書かれています。聞いて得たものと、観察して得たものを、捨てずに突き合わせる。 どちらか一方に寄せるのではなく、両方を並べて、食い違った箇所そのものを手がかりにする。 食い違いは邪魔ではなく、いちばん情報量の多い場所でした。

⑦ 何が変わったか

聞いたことの扱いが変わりました。

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前：全員が同じことを言った → 確信して、そこを直す
後：全員が同じことを言った → 言いやすい言葉だと疑い、背後を探す
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言葉が揃うことを、証拠ではなく合図として扱うようになりました。
扱いを変えたあとの数字も置いておきます。8名から出た指摘は14件、そのうち原因に届いていたのは2件でした。残り12件は、2件の結果として起きていたことです。

出どころ	件数	原因に届いたもの
聞いて出た指摘	14件	2件
観察で出た条件	3件	3件
うち設計を変えたもの	—	5件

⑧ 現場で使うなら、この2枚

表1：聞いて出るもの／観察でしか出ないもの

出るもの	手段	扱い
感想（わかりづらい、使いにくい）	聞く	原因ではない。合図として扱う
過去にやったこと	聞く	事実として使える
使うときの姿勢・持ち方	観察	本人は言語化しない
同時に見ているもの	観察	画面の配置に直結する
やめた瞬間	観察	聞くと理由が後付けされる

表2：順番（逆にしない）

順	やること	逆にするとどうなるか
1	機能の一覧を作る	見た目だけ整った同じ構造ができる
2	主従と優先順位を決める	全部が主になる
3	画面の構造を決める	—
4	見た目を整える	—

1と4を入れ替えたくなったら、それが危険信号です。

表3：観察で見る5点（聞かない）

見るもの	具体	何が分かるか
姿勢	端末を横向きに持つか	画面の向きの前提が崩れる
片手か両手か	つり革を持っているか	押せる範囲が変わる
視線の往復	画面と外を何回見比べるか	同時に要る情報が分かる
中断	どこでやめたか	離脱の位置
周囲の音	音を出せる場面か	通知の設計に効く

5点とも、聞いても答えは返ってきません。 本人が意識していないからです。8名に聞いた14件の指摘の中に、この5点に触れたものは1件もありませんでした。

運用では、次の5件に名前を付けて配りました。名前が付くと、会議の中で指差せるようになります。

1件目、「聞いて出たものは、感想である」。 感想は事実の記録ではなく、その場で作られた説明です。8名に聞いて全員が同じ言葉を返した時点で、これは感想だと判断しました。

2件目、「感想は、全員が同じ言葉に収束する」。 収束は合意ではありません。答えやすい言葉に寄っただけです。揃った日は、掘り直す日にしています。

3件目、「観察は、本人が言わない部分に出る」。 持ち方、置き場所、片手か両手か。1回の観察で、聞き取り8件分より多くの条件が出たことがあります。

4件目、「機能の一覧を先に直し、画面はあとで触る」。 画面から入ると、見た目の整理に向かいます。機能の一覧を直してから画面を触ると、直す箇所が半分以下になりました。

5件目、「言葉が揃った日は、疑う日にする」。 揃ったら前進、ではありません。揃ったら、その言葉の外にあるものを探しにいきます。

この5件は、1枚に印刷して配れる分量に収めています。増やすと、誰も覚えません。

⑨ この考え方が効き続ける理由

道具は、これからも変わります。それでも、聞いて出るものと観察で出るものの差は残ります。 人が自分の行動を正確に説明できない、という性質は変わらないからです。

→ 聞く → 言語化できたことだけ出る
→ 言語化できること → 表層に寄る
→ 表層を直す → 原因が残る

そして、AIを載せた画面でも同じです。 むしろ強くなります。「AIが賢くない」という感想は言いやすく、実際の原因が「そもそもどこで使えるのか分からない」であることは、聞いても出てきません。

ただし、正直に書いておきます。観察は高くつきます。 8名に聞くのは半日で終わりますが、実際に使う場面に立ち会うのは、それでは済みません。

だから、聞くのをやめる必要はありません。 聞いて出た言葉を合図として使い、観察で裏を取る。 その二段構えが、いまのところ現実的だと思っています。

二段構えにしてからの数字も置いておきます。聞いて出た指摘14件のうち、原因に届いていたのは2件。 観察で出た条件は3件で、そのうち3件とも設計の変更につながりました。届く割合は14%と100%です。

もう1件、正直に書いておきます。観察には人数が要りません。 8名を集めた半日より、1名の使う場面に30分立ち会ったほうが、設計の変更につながった件数は多くなりました。人数を集めることと、深く見ることは別の作業です。集める側は準備で消耗し、見る側は待つだけで済みます。

付け加えると、観察の記録はその日のうちに書く必要があります。翌日には、見たことより解釈のほうが濃くなってしまうからです。私は3回それで失敗しました。

関連して、ビジネスモデルキャンバスの9マスを検証する話と、PMFが1→10で死ぬ話を別に書いています。デプスインタビューは場所で答えが変わる話はすでに公開しています。あわせて読むと、同じ判断が別の場所でも効いていることが分かると思います。

この判断を実際の案件で使う場面については、AI時代のUX・UIデザインのページに整理しています。

聞いてみる、といえば、家族に夕飯の希望を聞くと必ず「なんでもいい」と返ってきます。

作ると半分残ります。答えは口ではなく、皿のほうに出ていました。

以上です。

共感マップのよくある質問

共感マップ（エンパシーマップ）とは何ですか？

ある1人の利用者が、何を見て、何を聞き、何を考え、何を言い、何をしているかを、1枚の紙に並べて書き出す道具です。デザイン思考の最初の段階である共感フェーズで使います。目的は利用者を分類することではなく、同じ像をチームで共有することです。同じ利用者について話しているつもりで、各自が別々の人物を思い浮かべている状態を防ぎます。

共感マップの6つの項目は何ですか？

See（見ているもの）、Hear（聞いていること）、Think & Feel（考えていること・感じていること）、Say & Do（言っていること・していること）、Pain（痛み・ストレス）、Gain（得られるもの・欲しいもの）の6つです。4つ目だけ性質が違い、発言と行動という別々に観測できる2つを同じ欄に並べて書く作りになっています。4つの区画で使う簡略版もあります。

共感マップとペルソナは何が違いますか？

ペルソナは年齢や職業や生活といった属性を書き、誰に向けるかを決めるためのものです。共感マップはその人の内側と行動を書き、なぜそう振る舞うのかを理解するためのものです。2つは競合せず、順番の問題です。ペルソナで対象を絞り、共感マップでその人の状況を掘ります。ペルソナ抜きで共感マップだけ書くと、誰の話かが定まらず、内容が平均的な人物像に寄ります。

共感マップはどうやって作りますか？

5ステップです。対象を1人に決める（1人につき1枚）、インタビューと行動観察と既存データで材料を集める、6つの欄を書き出す（Say & Doから始めるとやりやすい）、PainとGainを上位2〜3個に絞る、チームで読んで「これは観察したことか推測か」を1つずつ確認する。推測のまま残す項目があっても構いません。推測だと分かっていることが重要です。

共感マップを作るときの注意点は何ですか？

4つです。調査に基づいて作る（想像で埋めない）、複数人の視点で作る、1人の利用者につき1枚にする、随時更新する。1つ目が最も破られます。会議室で全員の記憶から埋めた共感マップは、チームの思い込みを1枚に整理したものになります。また、利用者の発言は本人が自覚していることしか出てこないため、Do（していること）の欄は聞き取りではなく観察で埋める必要があります。