ユーザーインタビューのやり方｜設計・質問例・人数と分析の手順

デプスインタビューの話をする前に、何を確かめようとしていたのかから始めます。何を検証する場面かで、この手法が効くかどうかが変わるからです。

題材は、訪日客の荷物を預かって、次の宿泊先まで運ぶサービスの立ち上げです。

大きなスーツケースを抱えて街を歩くのは大変です。ホテルをチェックアウトしたあと、次の宿に入れるのは夕方。その間の数時間、荷物をどうするかは、旅行者の共通の悩みです。コインロッカーは埋まっていて、駅から離れると預ける場所もない。

困っている人は、確実にいます。 ここに疑いはありません。

問題は、その次でした。困っていることと、お金を払うことは別だからです。

新規事業で最初に確かめるのは、たいていここです。課題があるかではなく、その課題に金を払う人がいるか。 そして、作る前に確かめたい。作ってから「誰も買わなかった」と分かるのが、いちばん高くつくからです。

そこで使われるのが、定性調査です。

デプスインタビューとは、対象者1人に対して深く聞き込み、行動の裏にある理由や価値観を掘り下げる定性調査の手法です。1人あたり1時間前後をかけます。

似た手法との違いも置いておきます。

→ グループインタビュー — 複数人で行う。効率は良いが、他者の意見に引きずられる
→ アンケート — 大量に取れるが、選択肢の外の答えが出てこない
→ デプスインタビュー — 1人に深く。想定外の答えが出てくる代わりに、時間がかかる

新規事業の初期は、そもそも何を聞けばいいかが分かっていません。だから、想定外が出てくる手法が選ばれます。

前置きはさておき、本題に入ります。

今日は、その確かめ方を教科書どおりにやって、外したところから話をしていこうと思います。

① 教科書どおりに、インタビューを設計する

ユーザーインタビューの設計をすでにご存じの方は、② そのとおりに作って、1件も売れなかったから読み進められます。

ユーザーインタビューとは

ユーザーインタビューとは、使う人・買う人に直接聞いて、数字では見えない事情を明らかにする調査です。アンケートが「どれくらいか」を測るのに対し、インタビューは「なぜそうなるか」を扱います。

ユーザーインタビューの目的

ユーザーの実際の行動と順序を知る — 想定していた流れと違う場所が見つかる
困りごとの優先度を知る — 全部が同じ重さではない
作り手とのギャップを見つける — 社内で自明だった前提が、外では通じない

3つ目が、新規事業でいちばん効きます。社内で議論を重ねるほど前提が固まり、外から見たときのズレが見えなくなります。

ユーザーインタビューが必要になる場面

場面	何を確かめるか
開発の初期	そもそも困りごとが実在するか
プロトタイプの評価	作ったものが、意図どおりに伝わるか
大きな改修の前	現状のどこで詰まっているか
運用中	使われ方が想定とずれていないか
問題が起きたとき	数字に出た変化の、原因の候補を絞る

数字が先、インタビューが後、という順番のほうが空振りしません。どこで落ちているかを数字で絞ってから、その場所の理由を聞きます。

インタビューで分かること、分からないこと

	扱えるもの
分かる	過去に実際にやったこと／そのときの状況／困った場面と回避のしかた
分からない	これから買うかどうか／価格の許容度／使っていないものへの評価

この線引きが、インタビュー設計のいちばん重要な部分です。意思や予測を聞くと、答えは返ってきますが当たりません。「実際にどうしたか」だけを聞くと、精度が上がります。

他の調査手法との違い

手法	向いていること	限界
ユーザーインタビュー	理由と背景を深く聞く	人数が少なく、一般化できない
アンケート	量を測る。分布を知る	聞いていないことは出てこない
ユーザビリティテスト	作ったものが使えるか	作る前には使えない
行動観察（エスノグラフィー）	本人も自覚していない行動	時間と手間がかかる

「言っていること」を聞くのがインタビュー、「やっていること」を見るのが観察とテストです。2つはずれます。ずれる前提で、両方使います。

ユーザーインタビューの種類

種類	中身	向いているとき
デプスインタビュー	1対1で深く聞く	個人の事情や、言いにくいことを扱うとき
グループインタビュー	複数人で同時に聞く	意見の幅を短時間で見たいとき
構造化インタビュー	質問と順番を固定する	複数人の回答を比較したいとき
半構造化インタビュー	大枠は決め、深掘りは自由	実務でいちばん使う形
非構造化インタビュー	流れに任せる	何を聞くべきかも分からない段階

デプスインタビューは「深さ」の話で、グループとの対比です。構造化・半構造化は「型の固さ」の話で、別の軸です。混同すると設計がぶれます。

探索型と検証型を分ける

何が問題かを探すのか、立てた仮説が合っているかを確かめるのか。ここを決めずに始めると、質問が混ざります。

	目的	質問のしかた
探索型	問題そのものを見つける	広く聞く。仮説を持ち込みすぎない
検証型	仮説の当否を判定する	判定できる形に絞って聞く

検証型のつもりで探索型の質問をすると、「いい話が聞けた」で終わります。

対象者の条件を決める

「ターゲット層」ではなく「直近でその行動をとった人」で絞ります。属性（年齢・職種）だけで集めると、話を聞いても行動の記憶がありません。

例：「30代の会社員」ではなく「この3か月以内に、同種のサービスを検討した人」。

インタビューの人数をどう決めるか

一般に5〜6人で主要な傾向は出るとされます。ただし対象が複数の層に分かれるなら、層ごとにこの人数が要ります。

同じ話が3人続けて出たら、その論点は止めてよいという進め方が実務的です。人数を先に固定するより、新しい情報が出なくなったかで判断します。

対象者の集め方

方法	向いていること	注意
自社の顧客に依頼する	早い。文脈も分かっている	好意的な人に偏る
アンケート回答者から選ぶ	条件で絞れる	回答してくれる層に偏る
クラウドソーシングで募る	外部の人に届く	謝礼目当ての回答が混じる
調査会社に依頼する	条件の厳しい対象を集められる	費用と期間がかかる

1つ目の偏りは、必ず自覚しておいてください。既存顧客だけに聞くと、買わなかった人の理由は永久に出てきません。

質問を設計する

聞きたいことを、まず全部書き出す
「実際にどうしたか」に言い換える — 「どう思いますか」を「前回どうしましたか」へ
答えやすい順に並べる — 事実 → 状況 → 感想。感想を先に聞かない
削る。60分なら、深掘りできるのは3〜5論点

質問表は「読み上げる台本」ではなく「聞き漏らしを防ぐ確認表」です。順番どおりに進めることが目的になると、深掘りが止まります。

オープン・エンド型で聞く

	例	返ってくるもの
オープン・エンド型	「そのとき、どうされましたか」	本人の言葉と、想定外の情報
クローズド・エンド型	「不便だと感じましたか」	はい／いいえ。こちらの枠の確認

クローズドは事実の確認に使い、話を広げたい場面では使いません。

聞き方で気をつけること

誘導しない — 「〜だと不便ですよね？」は同意しか返ってこない
「なぜ」を続けて使わない — 詰問になり、後付けの理由が出てくる。代わりに「そのとき何がありましたか」と状況を聞く
沈黙を埋めない — 考えている時間を、こちらが遮らない
中立を保つ — 作った本人が聞くと、相手は気を遣って褒める
理由ではなくできごとの順番を聞く

2つ目が、実務でいちばん差が出ます。人は自分の行動の理由を正確には知りません。理由を聞くと、その場で作られます。

当日の進め方

段階	やること
冒頭	目的の説明。答えても不利益がないことの確認。録画の許可
アイスブレイク	答えやすい事実から入る。ここで話し方の癖も掴める
本編	用意した順にこだわらない。出てきた話から辿る
クロージング	「他に何かありますか」を必ず入れる。ここで本題が出ることがある

結果をどう分析するか

気づきではなく、事実を書く — 「使いにくそうだった」ではなく「3回戻った」
ユーザーの言葉のまま残す — 要約すると、後から別の解釈ができなくなる
行動の順番で並べ直す — 発言順ではなく、実際に起きた順に
複数人に共通するものと、1人だけのものを分ける

分析に使える手法

手法	何をするか
KJ法	発言を1枚ずつ書き出し、似たものを集めて構造をつくる
カスタマージャーニーマップ	行動を時系列に並べ、どこで詰まるかを見る
KA法	発言から「価値」を取り出して整理する

手法を先に決めないでください。出てきたものが行動の連なりならジャーニーマップ、ばらばらの困りごとならKJ法、というふうに、材料の形で選びます。

ユーザーインタビューのメリット

その場で反応が返り、深掘りできる
相手の答えに応じて、質問を変えられる
表情や間など、言葉以外の情報も取れる
作り手との認識のずれが見つかる

ユーザーインタビューのデメリット

時間と手間がかかる（対象者集めが最も重い）
聞き手の主観が入りやすい — 仮説に合う発言だけ拾ってしまう
人数が少なく、そのまま一般化できない
言っていることと、実際の行動がずれる

最後の1つは、手法の限界です。聞き方を磨いても消えません。この記事の後半は、そこの話です。

やり方の解説は、たくさんあります。そのとおりにやりました。

→ ラポールを築いてから本題に入る
→ オープンクエスチョンで始める
→ 「なぜ」を繰り返して、深いところまで降りる
→ 誘導しない。仮説を口に出さない

訪日客に、こう聞きます。

「旅行中、荷物で困ったことはありますか」 — ほぼ全員が、あると答えます。
「荷物を預かって次の宿へ運ぶサービスがあったら、使いますか」 — ほぼ全員が、使うと答えます。
「いくらなら払いますか」 — それなりの金額が返ってきます。

気持ちのいい結果でした。 困っている人がいて、解決策に興味があり、支払い意思もある。教科書どおりの手順で、教科書どおりの答えが取れています。

目的を決め、対象者を絞り、質問を設計し、誘導せずに聞き、事実で分析する。ここまでが、ユーザーインタビューの教科書どおりです。

この記事の後半で扱うのは、そのとおりにやった先の話です。聞き方を磨いても出てこないものが、何なのか。

② そのとおりに作って、1件も売れなかった

そこで、実物を作りました。

驚くほど簡易なものです。 ノーコードのフォームツールで組んだ、注文を受け付けるだけの仕組み。ログイン機能すらありません。 設置した特定のデバイスからしか操作できない、その場限りの形式です。

まともなプロダクトではない、と言われればそのとおりです。ただ、確かめたいのは作り込みの良し悪しではなく、この商品にお金を払う人が実在するかの一点でした。

置いた場所は、都心の観光案内所です。訪日客が集まり、荷物に困っている人が通る場所。旅行の情報を求めて立ち寄るのだから、荷物のサービスにも反応するはずだ——インタビューの結果とも矛盾しません。

1件も売れませんでした。

反応がないわけではないのです。話は聞いてくれる。興味も示す。それでも注文にならない。

③ 「なぜ買わなかったのか」を聞いても、出てこない

原因を探るために、案内所で反応した人に追加で聞きました。「なぜ申し込まなかったのですか」と。

返ってきたのは、それらしい理由です。値段、手続きの面倒さ、少し不安。

どれも、本当の理由ではありませんでした。

分かったのは、案内所に立って観察を続けたときです。買わない人は、何かを判断して見送っているのではなく、ただ通り過ぎていました。

荷物を人に預けて運んでもらう、という決断には1〜2日かかります。 一晩考えて、翌朝もう一度考えて、それで決める。観光の途中に立ち寄る案内所には、その時間がありません。 しかも旅行者にとって滞在時間は有限で、貴重な時間をサービスの加入手続きに使いたくない。

商品が悪かったのではなく、置き場所が決断のスピードと合っていなかった。

そして重要なのは、この理由が、聞いても絶対に出てこないことです。本人は「時間が足りなかったから見送った」と自覚していません。ただ、通り過ぎただけだからです。

④ 置き場所を変えたら、同じ商品が売れた

長期的な接点になる場所へ、置き直しました。ホテルです。

ホテルは案内所の逆です。

→ チェックインから滞在中ずっと、接点が続く
→ 荷物は、そもそも部屋にある
→ 1泊目の夜に見て、翌朝考えて、2日目に決める、という時間の使い方ができる
→ 迷ったら聞ける相手が同じ建物にいて、決めた瞬間に手続きできる

置き直した結果です。

受注24個、平均2.2件/日、最大で5件入った日もありました。

同じ商品です。同じ価格です。機能は1ミリも変えていません。

⑤ あとで知った — この現象には、名前がついていた

素朴な発見のつもりでしたが、調べるととうに研究されている現象でした。

言明選好（stated preference）と顕示選好（revealed preference）のギャップです。「言うこと」と「やること」の差。セイ・ドゥ・ギャップ（say-do gap）とも呼ばれます。

そして、なぜ本人に分からないのかは、50年近く前に整理されていました。

1977年の Psychological Review に載った「Telling More Than We Can Know」という論文です。人は自分の行動の説明をたいてい作れるが、その説明が正しいとは限らない。多くの心的過程に、内省で直接アクセスできないからだ、と。

→ 自分の本当の動機に、内省でアクセスできる範囲が限られている
→ あとから、もっともらしい説明を組み立ててしまう
→ そして論文が名指ししているのが、「反応に重要な影響を与えた刺激の存在に、本人が気づいていないことがある」という一点

3つ目が、まさにこれでした。 買わなかった理由が「案内所には決断の時間がない」という状況にあるとき、本人の口からは出てきません。 状況は、本人にも見えていないからです。

論文の言い方を借りれば、その状況は、本人にとって「存在に気づいていない刺激」でした。だから聞き方をどれだけ磨いても届きません。

聞くのをやめろ、ではありません。聞き方を、行動に寄せろということです。「使いますか」ではなく「直近で似た場面がありましたか、そのとき何をしましたか」を聞く。

新しい理屈は、ひとつも要りませんでした。

⑥ 何が、聞けば分かって、何が置かないと分からないのか

この線引きが、実務ではいちばん効きます。

聞けば分かる（過去の事実）	置かないと分からない（未来と状況）
直近で、似た場面があったか	今後どう行動するか
そのとき、実際に何をしたか	いくらなら買うか
決めるのに、どれくらい時間がかかったか	その場所で決められるか
誰に相談したか	相談相手が近くにいるか
何を比較したか	その比較が購買を止めるか

左は過去の事実です。 事実は記憶に残っていて、聞けば出てきます。

右は未来の行動と、環境の効果です。 ここは本人にも分かりません。

そして重要なのは、左に「決めるのにどれくらい時間がかかったか」が入っていることです。これは聞けば出てきます。 そして、この一点さえ取れていれば、「滞在時間の短い場所に置いても売れない」という予測が立ちます。

つまり、インタビューは無駄ではありませんでした。役割が違っただけです。

⑦ 現場で使うなら、この設計シート

表1：質問の作り替え

✕ 聞かない	○ 聞く
これ、必要ですか	直近で、似たことに困った場面はありましたか
いくらなら買いますか	そのとき、いくら払いましたか
使いますか	そのとき、何をしましたか。何もしなかったなら、なぜですか
どんな機能がほしいですか	いま使っているもので、いちばん面倒なのはどこですか
なぜ買わなかったのですか	買った日のことを、順番に教えてください

最終行が重要です。 買わなかった理由は作話されます。買った日の再現は、事実が残っています。

表2：聞いた結果を「置く場所の候補」に変換する

聞き取れたこと	変換 → 試す場所の条件
決めるのに1〜2日かかった	滞在時間が1日以上ある場所
家族に相談してから決めた	相談相手が同席している場所
荷物を分けないと預けられない	分ける作業ができる場所、または先に分けられる道具を渡す
現地に着いてから考えた	出発前ではなく、到着後の接点

インタビューの出力は「答え」ではなく、この右列です。

表3：置いたあとに測ること

測るもの	なぜ
注文数（意向ではなく）	顕示選好そのもの
接触から注文までの経過時間	決断時間の実測。インタビューの答えと突き合わせる
途中で離脱した地点	ためらいの物理的な理由が分かる
同じ商品を、別の場所に置いたときの差	場所の効果を分離できる

最終行が、この記事の本体です。 商品を変えずに場所だけ変えると、場所の寄与だけを取り出せます。

⑧ 調査の精度を上げるより、試す回数を増やす

定性調査の世界では、聞き方の技術が磨かれてきました。誘導しない、事実を聞く、なぜを繰り返す。全部意味があります。

ただ、技術をどれだけ磨いても、対象者が自覚していないものは出てきません。 そして購買を止めている要因の多くは、そこにあります。

一方で、試すコストは劇的に下がりました。 ログイン機能もない、その場限りの仕組みでも、実際に売れるかどうかは判定できます。

作るのが高かった時代は、調査の精度を上げることに投資する意味がありました。 作るのが安くなった今、同じ予算なら、試す回数を増やしたほうが答えに早く着きます。

この案件では、定量調査を先にやっていません。「勇気が必要な判断ですね」と言われたそうです。そのとおりだと思います。

ただ、あのとき手に入っていたのは、調査より前の段階の答えでした。この商品は、置く場所を間違えると0件になる。 それが分かれば、次に何を試せばいいかも決まります。

聞くのをやめる必要はありません。聞いた結果を、答えではなく「次に置く場所の候補」として扱ってください。 それだけで、定性調査は使える道具に戻ります。

ところで、インタビューの録音を聞き返すと、相槌の多さが気になります。

「なるほど」「たしかに」「そうなんですね」。対象者が3秒黙るたびに、こちらが埋めている。 沈黙のあとに出てくる言葉がいちばんいいのに、そこを毎回自分で潰しています。

以上です。

ユーザーインタビューのよくある質問

ユーザーインタビューとは何ですか？

使う人・買う人に直接聞いて、数字では見えない事情を明らかにする調査です。アンケートが「どれくらいか」を測るのに対し、インタビューは「なぜそうなるか」を扱います。

デプスインタビューとの違いは何ですか？

デプスインタビューはユーザーインタビューの一形態で、1対1で深く聞く形を指します。グループインタビューとの対比です。構造化・半構造化は「型の固さ」という別の軸なので、混同すると設計がぶれます。

ユーザーインタビューは何人に聞けばよいですか？

一般に5〜6人で主要な傾向は出るとされます。ただし対象が複数の層に分かれるなら、層ごとにこの人数が要ります。人数を先に固定するより、同じ話が3人続けて出たらその論点は止めてよい、という進め方が実務的です。

どんな質問をすればよいですか？

「どう思いますか」ではなく「前回どうしましたか」と、実際にやったことを聞きます。オープン・エンド型で聞き、誘導しないこと。「なぜ」を続けて使うと後付けの理由が出てくるので、「そのとき何がありましたか」と状況を聞くほうが確実です。

インタビューで分からないことはありますか？

あります。これから買うかどうか、価格の許容度、使っていないものへの評価は、聞いても当たりません。意思や予測ではなく、過去に実際にやったことだけを聞くと精度が上がります。

デプスインタビューとは何ですか？

対象者1人に対して1時間前後をかけ、行動の背景にある理由や価値観を掘り下げる定性調査の手法です。グループインタビューと違って他者の意見に引きずられず、アンケートと違って想定外の答えが出てきます。新規事業の初期に、仮説を立てるための材料を得る目的で使われます。

「必要ですか」と聞くのが良くないのはなぜですか？

ほぼ全員が必要だと答えるからです。必要かどうかを聞かれた人は、その状況を想像して答えます。想像の中では、時間もお金も制約になりません。実際の購買では、その両方が制約になります。聞くなら「必要か」ではなく「直近で似た場面があったか」「そのとき何をしたか」という過去の行動を聞いてください。

言ったことと、やることはどれくらい違うのですか？

言明選好（言うこと）と顕示選好（やること）のギャップとして、古くから整理されています。1977年の「Telling More Than We Can Know」は、人が自分の行動の説明をたいてい作れる一方で、その説明が正しいとは限らないことを示しました。多くの心的過程に内省で直接アクセスできないためです。聞いた答えを、そのまま予測として扱わないでください。